Csapatkártya néven alkotott komoly dobozos szervezeti társasjátékot, és az angol nyelvű TeamWorks változattal az európai HR-kiállításon is bemutatkozott Bognár Nándor és Martin Hajdu György. A szervezetfejlesztők innovációját Kölnből három ország szakemberei is hazavitték. Az üzleti közeg számára fejlesztett, de nonprofit civil, alapítványi és egyházi felhasználók érdeklődését is felkeltő játék az egy csapatban dolgozók együttműködésének erősítésével növelik a hatékonyságot. És miközben ez működik, nem mellékes: az eredményesség egyre kevésbé csak pénzben mérhető.
Értekezleti jégtörő
„Mindannyian ismerjük azokat a kötelező meetingeket, amelyeknek maratoni rajzolgatást és/vagy mobilozást követően mindenki alig várja a végét, és amelyek után jószerével semmi nem ragad meg a résztvevőkben. Vagy azoknak a jól megérdemelt év végi összetartásoknak a gyakorlatát, amikor pár napra elvonulnak a munkatársak, és ájulásig engedik ki magukból az év közben felgyülemlett gőzt. És bár ennek is megvan a maga értelme, de valójában arra mutat rá, hogy sok feszültség szorulhat meg egy szervezetben, ami gátolja a kreativitást, visszafogja a teljesítményt, és ezzel frusztrálttá teszi a csapat tagjait” – meséli Bognár Nándor és Martin Hajdu György.
A vezető- és szervezetfejlesztő szupervizor-coach páros tíz éve dolgozik párban. Több évtizedes tapasztalataikat pedig számos vezetéstámogató tanácsadó cég és internetes oldal jelzi, köztük a saját fejlesztésű „icebreaker” kérdéskártyapakli, amely az értekezletekre érkező résztvevők gyors fókuszváltását hivatott segíteni. Amikor tíz éve végeztek az International Business School (IBS) képzésén, akkor a „Bennem Élő Vezető” és a „Minden Napra Egy Kérdés” platformok ingyenes webtartalmaival nyitottak, hogy kapcsolatrendszerüket bővítsék. Másfél éve nyáron, amikor a szervezetekkel együtt a feladataik is a szokott módon vakációra mentek, kidolgoztak egy eszközt, amely az idegenül csengő gamifikáció, vagyis a játékosítás eszközével feszeget komoly szervezeti kérdéseket.
A kezdeményezés miértjére – tudjuk meg – van egy szép válasz és van egy igaz. „A szép az, hogy a szervezetekben a csapatok ritkán foglalkoznak saját működésükkel, és amikor igen, az gyakran nem ér célt, mert kényelmetlen közegben, nyögvenyelősen közelítik meg a problémákat, a társasjáték viszont valódi tét nélkül, oldottan ad lehetőséget a megbúvó-feszítő problémák megvitatására. Az igaz válasz pedig – miközben persze a szép válasz is igaz –, hogy elérkezettnek láttuk az időt az első komoly játékunk után egy újabb dobásra” – mondja Martin Hajdu György.
A szervezetfejlesztésben rendre új módszerek jelennek meg, az ágazat és a fogadó piac is nyitott az innovációra. Van azonban, ami nem változik: a témaválasztás és a helyzet értékelése után mindig megoldásokat keresnek. „A szembenézéseket gyakran hosszas halogatás előzi meg, mondván, nincs idő a termelés, az ügyféltámogatás vagy bármely üzleti folyamat megakasztására. Aztán, amikor mégis lehetőség van a helyzet mélyebb feltárására és megértésére, megnyílik egy őszinteség-időkapu, létrejön egy fontos őszinteségpillanat, amely már alkalmas a nehézségek, a feszültségek, a konfliktus kibeszélésére, megvitatására. A játék során mindez majdhogynem magától jön” – teszi hozzá Bognár Nándor.
Forrongó munkafront
A komoly társasjáték terepe érzékeny és aktuális szervezeti-munkaerő-piaci kérdéseket is érint. Hiszen a modernizációtól és a robotizációtól nem függetlenül, de nem is feltétlenül ezekből következően átértékelődőben van a munkaerő hatékonyságának fogalma. Miért és mennyit dolgozunk, a helyünkön vagyunk-e, örömöt vagy frusztrációt okoz egy munkahelyen eltöltött nap – ki ne tette volna föl már magának ezeket a kérdéseket? Marketingstratégák jó másfél évtizeddel ezelőtt vezették be a „kiszállók” fogalmát, amely a versenyszféra kiégett (burn-out) multimenedzsereinek pályamódosítását írja le. Sztárbrókerek, cégvezetők állnak félre és vágnak valami egészen másba, és a legélesebb kanyar után meglepően sokukat találjuk falusi veteményre néző passzív vályogházban.
De a munkaerő-hatékonyság kérdése másként is felmerül. A Microsoft japán leánycégénél 40 százalékkal nőtt a termelékenység, miután a dolgozók minden héten pénteken fizetett szabadnapot kaptak, írja a Népszava. A négynapos munkahét működik, és világszerte egyre több helyen vezetik be. Rövidebb és hatékonyabb értekezletek, kipihentebb és energikusabb dolgozók, kevesebb rekreációra fordított idő: ez lett az eredmény, és persze nem utolsósorban kevesebb irodaszer- és energiafelhasználás.
Mindemellett a növekedésfétis meghaladása egyre inkább helyet kér a GDP-statisztikák bűvöletében élő fejlett világban. A közgazdaság-tudomány új fogalmakat hozott, a nemnövekedés eszméjére már nem annyira hippi találmányként, mint az erőforrások felhasználásának újszerű – és sokak szerint egyedül fenntartható – modelljeként tekint a szakma nagy része. Igaz ez a humán erőforrás felhasználására is, még ha a túlóratörvény hazai megközelítése a munkamennyiség és az azonnal elérhető jövedelmezőség növelésével nem is ebbe az irányba megy.
Játékban lévő „többség”
A Csapatkártya egy csapatban dolgozó munkatársakat ültet egy asztalhoz. Az optimálisan 6-10 játékos huszonöt témában mélyülhet el a teljesítményelvárás, a külvilághoz kapcsolódás, a munkamegosztás, a belső viszonyok és a megújulás-saját fejlődés hívószavaival. A fő- és az altémák kiválasztása után mindenki két-két percben osztja meg a válaszait (ennek biztosításához homokóra is jár), ezután rövid reflexiók, reakciók érkeznek, majd a megoldási lehetőségeket, teendőket rögzítik. Mindez a csoportos folyamatot levezető játékmester nélkül is működik, de több tucat alkalommal a fejlesztők személyesen kísérték figyelemmel a játékot. „Kellemes meglepetés, hogy nincsenek kimaradók, háttérbe húzódók, ami az értekezletek, meetingek során gyakori. Fontos, hogy a játékosok menet közben is témát válthatnak, ha úgy érzik, valami más sokkal fontosabb számukra. Ilyen esetben sokat segíthet, ha jelen vagyunk, mert megállíthatjuk a folyamatot, és a csapat tanulását elősegítendő kibeszéltethetjük a szemmel láthatóan fontos irányváltás hátterét” – mesélik a szervezetfejlesztők, akik egy nagy pénzügyi-államigazgatási szervezet és egy bank alkalmazottait csakúgy „megjátszatták” már, amint az egyik multinacionális-telekommunikációs cég, de kisebb kereskedő vagy szolgáltató cégek munkatársait is. Olyan lappangó témák kerültek felszínre, mint hogy egy igazgatóságon a belső kommunikáció zavaróan hiányos, egy pénzügyi alapkezelőnél a szervezeti kultúra tisztázatlansága elbizonytalanító, egy alapítványnál a szerepek ködössége bénítja a működést. A Csapatkártya segít, hogy ne akadjanak el a problémázásnál, hanem közös megoldásokat is találjanak.
A szervezetfejlesztők szerint a játék bármennyiszer elővehető, és csak abban a vágyott állapotban válik fölöslegessé, amikor egy szervezetben már minden hibátlan. Ez pedig egyrészt ritka, másrészt minden nappal változhat. „Több érdekes tapasztalatunk közül talán a legfontosabb az, hogy a Csapatkártya sok mindenben máshogy működik, mint ahogy vártuk. Szeretem azt mondani, hogy sokkal többet tud, mint amit beletettünk” – mondja Martin Hajdu György, amivel egy más művészeti ágat juttatott eszünkbe, és Esterházy Pétert, aki szerint „rossz jel a munka minőségét illetően, ha csak az van a könyvünkben, amit beletettünk. Jobb korokban ezt elfogadták közvetlen Isten-bizonyítéknak.”
A társasjáték, amint a csapatjátékosság isteni volta is alighanem rajtunk múlik csak.
